對于(yú)管理基礎相對薄弱的(de)企業來(lái)說(shuō)，介入全新的(de)、跨度較大(dà)的(de)業務領域，必然面臨的(de)問題包括：
- 戰略協同問題：
在(zài)業務多元化的(de)背景下，集團的(de)定位、發展方向和(hé / huò)發展策略模糊，各項業務之(zhī)間缺乏有機協同，造成資源的(de)争搶及浪費，相當多的(de)企業，在(zài)減少了(le／liǎo)對主業的(de)投入之(zhī)後，新業務的(de)開展并不(bù)順利，傳統業務的(de)市場也(yě)面臨喪失的(de)風險。對于(yú)其他(tā)企業能夠做好的(de)業務，自身投入之(zhī)後馬上(shàng)發現，經營難度重重，導緻企業進退兩難。 - 财務與風險管控問題：
在(zài)多線作戰的(de)背景下，在(zài)盲目擴張思想的(de)引導下，在(zài)資金管理水平不(bù)高的(de)前提下，難免捉襟見肘，由于(yú)現金流失控，導緻企業資金失血。同時(shí)，在(zài)新業務的(de)重大(dà)投資決策方面，缺乏科學的(de)決策流程，缺乏對新業務市場風險、運營管理風險的(de)全面體認，因爲(wéi / wèi)政策風險、用工風險、技術替代等導緻項目失敗。 - 集團化管控問題：
缺乏多元化集團的(de)運營經驗，采用管理單體企業、單一(yī / yì ／yí)業務的(de)方式處理集團企業、多元化企業的(de)問題，導緻要(yào / yāo)麽出(chū)現“一(yī / yì ／yí)刀切”局面，簡單采用單一(yī / yì ／yí)模式進行各項業務的(de)管理，忽視了(le／liǎo)各項業務的(de)特點，要(yào / yāo)麽徹底采取放任發展的(de)方式，由于(yú)一(yī / yì ／yí)項業務的(de)發展不(bù)良，拖累其他(tā)業務、乃至集團的(de)健康發展。 - 人(rén)才管理與激勵問題：
多元化業務需要(yào / yāo)集團在(zài)戰略、風險控制、财務、人(rén)事等關鍵領域有高度專業化、具有豐富經驗的(de)管理人(rén)才，在(zài)各業務闆塊，能夠使用在(zài)本領域具有資源、人(rén)脈與專業優勢的(de)職業經理人(rén)、專業技術人(rén)才、營銷人(rén)才，對于(yú)從事單一(yī / yì ／yí)業務起步的(de)企業來(lái)說(shuō)，無論從上(shàng)述人(rén)才的(de)獲取、使用還是(shì)激勵方面，普遍缺乏經驗與實踐。
以(yǐ)上(shàng)四大(dà)問題，導緻綜合性集團往往規模大(dà)而(ér)不(bù)強、業務多而(ér)不(bù)強、地(dì / de)域廣而(ér)不(bù)強，失去了(le／liǎo)集團成立之(zhī)初打通産業鏈條、分散經營風險、實現齊頭并進的(de)目标。
